Обидно, но надо признать: Российский футбол должен не только у Европы, но и у американцев учиться

Тема существования, а может быть, и выживания российского профессионального спорта постоянно муссируется, что вполне логично. И это будет продолжаться неопределённое время, поскольку ситуации в деталях различаются в зависимости от вида спорта. И понятно, что футбол здесь стоит особняком, к нему приковано всевозможное внимание.

«СП» уже рассказывала о разных планах, которые вынашивают в верхах российского футбола и какие пути вообще возможны, начиная от «ленинского пути» и перехода в Азию

И заканчивая банальным и привычным обращением к государству по поводу выделения громадных миллиардных сумм «на бедность». Однако, есть и другие модели, которые можно с тем или иным успехом использовать в нынешних российских реалиях.

Напомним, что УЕФА изолировал Россию от международного футбола на год. Однако эта изоляция имеет все шансы растянуться на несколько лет. Ясно, что будут потеряны не только очки в рейтинге, но и большие деньги. Даже без бана в РФС прогнозировали, что при сохранении текущей динамики выступления наших клубов в еврокубках в ближайшие семь лет доходы могут снизиться на €500 млн. Мы же помним, как падал рейтинг наших клубов и как они опускались всё ниже и ниже в таблице коэффициентов.

А в нынешнем сезоне, даже без отстранения, был бы потерян успешный сезон 2017/2018. Поскольку рейтинг обновляется по пятилеткам. Но вот сейчас даже в отстранении можно найти положительный момент — это время можно использовать для перемен. Если грамотно использовать. А пока посмотрим, скажем так, исторические примеры и опыт других странах в примерно похожих ситуациях.

Когда в 1985-м Англию забанили в еврокубках на пять лет, это сильно пошатнуло чемпионат. Отстранение затронуло даже детские турниры — европейцы не присылали приглашения английским командам. Чемпионат, который конкурировал с ведущими лигами Европы, за одно лето стал бессмысленным: лучшие уезжали в другие лиги за развитием, иностранцы отказывались даже вести переговоры. Посещаемость упала, матчи на некоторое время ушли с телевидения.

Естественно, последовало резкое падение доходов. Клубы задумались о реформах, которые в итоге вылились в создание АПЛ. Все мы знаем, на каком уровне сейчас лига. И клубы какой страны за последние три года чаще всего побеждали в Лиге чемпионов. Но на это понадобились годы работы. У нас же чаще всего выводы делались на короткий срок, да и то на бумаге. Хотя планов было громадьё.

Так, ещё в 2002 году, когда сборная России вылетела с чемпионата мира, не пройдя даже слабую группу, Виталий Мутко, который тогда занимал пост президента Премьер-Лиги, говорил, что «реформы в российском футболе идут». Рассуждал, что в нашей стране отсутствует футбольная экономика, а наши клубы нерентабельны.

Спустя четыре года Мутко, будучи уже главой РФС, обещал, что проводимые реформы через 3−4 года изменят структуру отечественного футбола и вернут его на ведущие места в Европе.

В 2016-м он признался, что Россия потеряла пять-шесть лет, поэтому вот сейчас настало время для настоящих реформ — даже рассказывал про какие-то концепции и рассуждал, что у российского футбола должна быть экономика.

С тех пор прошло ещё шесть лет. В РФС давно поменялся руководящий состав, который занялся детско-юношеским футболом (программа прописана до 2030 года, реализовывать её начали в 2019-м), судейскими реформами и изменением лимита на легионеров. Справедливости ради, стоит признать, что кое-какие изменения произошли. Но этого всё равно мало. Российский футбол уже давно нуждается в глобальных, а не локальных изменениях.

Кроме РФС должна активно действовать и Лига (РПЛ). Но клубы за редкими исключениями не хотят каких — либо серьёзных изменений в лиге. Просто потому, что любые перемены перевернут давно устоявшуюся систему.

Начнем с того, что наш футбол сильно сросся с государством — плотно подсел на бюджетную иглу и стал зависим от желаний людей на местах. Особенно в регионах. Одному губернатору хочется, чтобы в регионе был футбольный клуб, он выделяет ему деньги, а другому, который приходит ему на смену, не нравится — и команда быстро умирает. А не умереть чаще всего просто не получается — потому что не получается зарабатывать. Бюджет быстро кончается или «пилиться».

Далее, даже если у клуба (как правило столичного) есть крупный спонсор, то это обычно представитель крупной госкомпании или компании, которые как-то аффилированы с властью.

Уйдёт условный «РЖД» из «Локомотива», с чем останется клуб? Ведь даже они не зарабатывают самостоятельно. Больше 60% их доходов — это поступления от якорного спонсора, всего 5,5% — от коммерческой деятельности. А ведь «Локомотив» ещё периодически ставят в пример, как хозяйственный клуб.

Футбол в России никогда не был бизнесом в его классическом понимании. Наша система — генерировать деньги не на продукте, а на купле-продаже футболистов. И если говорить о какой-то дальнейшей интеграции, то с таким подходом ничего не изменится.

Футбольный мир имеет традиционную модель, которая во всём мире считается европейской: вылет, сезон с середины лета по май, политика формирования лиг по спортивному принципу, а не финансовому (то есть место в лиге нельзя купить). Мы к ней привыкли, потому что она стабильно работала на протяжении долгого времени.

А вот в США при строительстве новой лиги решили от неё отойти и попробовать что-то новое. В первую очередь это решение было вызвано особенностями американского рынка, где традиционному футболу нужно было конкурировать с американским футболом, бейсболом, баскетболом и хоккеем. И как известно, все эти лиги коммерческие, никакой пресловутой системы вылета нет. Главное — зрелищность и развитие всех сфер. И их совершенно не заботит пресловутое участие в международных турнирах. Наоборот, все рвутся к ним (особенно в НБА и НХЛ).

А бейсбол и американский футбол — самые успешные виды, и не рвутся покорять мир.

Пожалуй, самое важное, к чему в США пришли в самом начале — это концепция единого управления лигой. Всеми клубами и контрактами владеет лига. Есть общий бюджет: каждый клуб отчисляет в лигу по 30% от своей выручки, а потом лига делит всю сумму между командами. Плюс есть ежегодные соразмерные выплаты от компании SUM (Soccer United Marketing), которой принадлежат права всех спонсорских контрактов МЛС, договоры с телевещателями, диджитал продукты и потребительские товары. При этом важно, что клубы вправе самостоятельно договариваться с отдельными спонсорами, а также продавать нейминг стадиона.

Как это можно адаптировать в России?

В 2018 году «Интерфакс» со ссылкой на документы сообщал, что пятилетний контракт «Газпрома» с «Зенитом» рассчитан на сумму в € 57,5 млн.

«Россети» платили ЦСКА €120 млн в течение такого же срока (2013−2018), а «РЖД» только за один 2019-й выплатил «Локомотиву» €63 млн (или же 4,6 млрд. рублей без НДС). Деньги неплохие, но мечтать о том, что «Газпром» и «РЖД» станут спонсорами всей РПЛ и направят инвестиции в лигу, а не в какой-то конкретный клуб, довольно наивно. Хотя когда-то «Газпром» был главным спонсором, а сейчас формально является «Тинькофф». Но именно, что формально. Как до этого Росгосстрах.

В принципе, мог бы быть пул из спонсоров, которые будут вкладываться в глобальный социальный проект.

Ещё одна отличительная черта МЛС — «потолок» зарплат. Это условие вытекает из концепции единого управления, потому что оно зависит от доходов лиги и определяется на каждый сезон после распределения средств между клубами.

Также в МЛС сезон заканчивается турниром плей-офф, в который попадают 14 команд. Там, как и в других видах спорта, клубы разделены на конференции — «Восток» и «Запад». Ну а дальше примерно как в хоккее. Поэтому проект КХЛ у нас и более успешен, хотя, похоже, свой пик хоккейная лига прошла несколько лет назад. Но это другая тема. И тоже интересная.

С 1996-го по 2021-й в МЛС в турнире плей-офф участвовали 30 разных команд, из которых 17 доходили до финала, 14 — побеждали. Ни в одной из европейских лиг нет такого разнообразия чемпионов. В МЛС же есть элемент здоровой конкуренции: ты можешь закончить четвёртым в конференции, но собраться, побороться и в итоге взять главный приз. Важно отметить, что турнир плей-офф имеет также отдельного своего титульного спонсора, что генерирует дополнительный доход.

Ещё один момент, который вытекает из концепции единой лиги, — общий технический спонсор на всех. В МЛС с самого основания это Adidas, в 2017-м они подписали очередное соглашение на рекордную сумму в $ 117 млн. в год.

В РПЛ же только два клуба зарабатывают на контракте с техническим спонсором — это «Спартак» и «Зенит». Остальные либо получают форму со скидками (то есть платят сами), либо закупают её у оптовиков.

Вряд ли «единым» спонсором станут Nike, Adidas или Puma. И дело не только в нынешней ситуации: российский рынок им давно уже неинтересен, потому что здесь не получается зарабатывать.

Футболки по 6−7 тысяч (примерно 80−100 у.е.), — это дорого для большинства регионов России, поэтому продать по такой стоимости форму-односезонку не помогут никакие маркетинговые активности. Оптимальный вариант: недорогой бренд, который будет готов в своих же интересах (всё же это огромная реклама — 16 клубов в разных регионах России) креативить и развиваться через РПЛ.

И, наконец, самое важное. МЛС — это бизнес, в котором есть структура, система и, что ещё важнее, — цели. Глобальные, которые дадут результат на дистанции в несколько лет, а не краткосрочные, которые сработают во имя удовлетворения чьих-то быстрых амбиций. Плюс ко всему модель лиги подстроена под возможности американского потребителя, как в социальном, так и экономическом смысле.

Сделать это можно и в России, тем более что в наших футбольных структурах сейчас есть компетентные люди.

Самое сложное — это убедить все клубы, что команду нужно продавать и продвигать. Тут мы подходим к важной составляющей развития лиги — работе с аудиторией. Одна из наших глобальных проблем, что с ней просто не умеют (или не хотят) работать.

Перед запуском любого проекта одна из первых вещей, которая проводится, — определение целевой аудитории. Не только для того, чтобы знать, кому продавать, а ещё для понимания: как это делать и как бороться за каждого клиента. Что ему нравится, чем он живёт, какие у него боли, потребности и возможности. При этом нельзя ограничивать аудиторию только полом или возрастом — нужно учитывать географию, финансовые возможности, род занятий, семейное положение, его интересы и ценности.

При ребрендинге РПЛ определила три основных сегмента — «цифровое поколение» (от 14 до 24 лет), семейные люди, «крепко стоящие на ногах» (35−45) и болельщики «со стажем» (50+).

Так или иначе, РПЛ определяет себя как платформу для клубов, которая создаёт для них условия, чтобы они могли улучшать продукт. При этом сами клубы (по большей части) работают интуитивно и ситуативно с надеждой на то, что какой-то креатив выстрелит.

Что уж говорить, если у большинства в лиге нет CRM системы, о чём рассказывал экс-директор РПЛ по маркетингу Евгений Савин. У многих клубов нет важнейшего инструмента — знаний о своей аудитории.

Клубам, лиге и РФС важно, наконец, принять, что футбол должен быть не социальным проектом или хобби, а бизнесом. А для этого нужны конкурентоспособность и система во всём — иначе зарабатывать и прогрессировать невозможно. Хотя, следует признать, что у нас так не принято. А отдельные попытки (того же Галицкого или в свое время Гинера) по большому счёту вдолгую не работают. Нужен слом системы. И кропотливая работа не один год.